國產機器人出海，錢好賺嗎？

為何資本熱衷投向具身智慧？機器人的形態之爭指向何處？國產機器人出海面臨什麼挑戰？

10月10日（週四）19點，【CEO錦囊】出海季邀請到了「本末科技」 CEO 張笛、「天鏈機器人」聯合創始人&副總經理吳健，和我們一起聊聊：國產機器人出海，錢好賺嗎？

本次直播主要聚焦以下問題：

兩家的背景可以說是“和而不同”，都做機器人但專注在不同品類，都做零部件，但走不同路線。請兩位談一談目前國內機器人行業發展現狀，企業出海情況是怎樣的？

業內有人說：下一個十年，最值得做的就是人形機器人。二位如何看待火熱的人形機器人市場，各自的產品又是基於哪些考量？

機器人的價格一直備受關注，形態也和商業化緊密相連。商用清潔機器人的價格較固定，人形機器人區間較大，甚至下探到9.9萬，這對行業來說意味著什麼？

國產機器人企業出海，更容易憑藉技術和產品獲得商業溢價，在人工協作層面上，海外市場機會也更大。兩家都參加了橫跨歐美、東南亞等地的展會，怎麼看不同地區的差異化表現？

國產機器人企業規模化量產的前提，是具備核心零部件的供給能力。請兩位談談供應鏈優勢如何幫助機器人企業更快出海？

不同品類的機器人產品在商業化表現上存在非同步性。從兩位各自的角度出發，你們覺得未來行業要突破哪些技術難點，才能更容易賺到錢？

硬體公司的成本問題至關重要，前期投入過大，實際效益需要一段時間形成閉環。請問二位如何平衡前期投入成本與實際效益？

本地化是出海最大的攔路虎，業內也由此衍生了服務企業出海的小生態。二位對於出海企業避險、尋求服務公司方面有何建議？

特斯拉前不久推出了Robotaxi無人駕駛計程車，請二位結合對此事的看法，給計劃出海或“出海中”企業三條錦囊妙計？

以下為兩位嘉賓和36氪的對談，部分內容經過整理編輯：

36氪：兩家的背景可以說是“和而不同”，都做機器人但專注在不同品類，都做零部件，但走不同路線。請兩位談一談目前國內機器人行業發展現狀，企業出海情況是怎樣的？

張笛：這個問題相對複雜，但總體呈現積極趨勢：出海領域，國產機器人及其供應鏈上下游企業存在機會。能否抓住這些機會將是關鍵：抓住了，賺錢將變得容易；抓不住，賺錢依然困難。在討論國產機器人出海時，需要將其劃分為不同的板塊。硬體方面，分為整機和供應鏈。此外，還包括服務型出海，甚至所謂的與SaaS（軟體即服務）相對應的機器人服務（RaaS）模式。幾大板塊之間，出海的目的、面臨的競爭格局以及國內企業在國際市場上的生態位都各不相同，都有其獨特的機會，對國內機器人廠商而言都是有益的。

分類完成後，按照整機、供應鏈和服務三個板塊探討國內機器人在海外的情況：

首先，從整機角度來看，我們確實觀察到國產機器人在海外中產消費市場的佔領，許多To C產品的海外機會正在出現，包括家用掃地機器人、庭院割草機、泳池清潔裝置，以及個人代步工具、老年人康樂輪椅等泛機器人產品。我們將其粗糙地歸於民用機器人產品。在民用機器人出海領域，國內外廠商在硬體更新迭代和創新方面存在顯著差距。國內廠商通常每半年進行一次完整的產品迭代，而海外廠商可能需要十個月、一年甚至兩年的時間。這種快速的迭代速度為國內廠商在海外市場提供了明顯優勢，特別是在消費類終端型機器人領域。

還有一類更傾向於工業和商用的終端型機器人，這類通常不直接面向消費者，而是面向企業。在這一領域，國內工業型機器人參與了海外供應鏈的建設，產品在也獲得了高度認可。比如抓取和移動型的工業機器人，以及與之配套的感測器、電源管理和通訊匯流排等關鍵元件。供應鏈方面，國產優勢在於門類齊全、響應速度快、高價效比，這些優勢在短期內難以被超越，為我們的供應鏈出海提供了競爭機會。接下來就需要具有國際視野的市場人員與團隊一起在國際市場上進行推廣。

最後是機器人服務領域。儘管機器人服務出海可能面臨資料敏感性和非商業因素的制約，但全球化的趨勢不可逆轉。我們可以與當地企業建立合作，以此緩解地緣政治帶來的阻力。Robot as a service模式在海外表現優秀，推動了公司營收的增長，這是在趨勢和格局上我們觀察到的現狀。

吳健：機器人行業在海外的表現確實很亮眼，隨著中國製造業努力出海，聚焦機器人和具身智慧的企業也必須跟上這一步伐。因此，無論盈利難易，企業都需要向外拓展。根據我們的經驗，國外市場的體量和客單價普遍略高於國內，相對利潤會比國內好。我們公司主要透過諧波減速機產品進行出海，這類產品在國外很受歡迎。因為價效比高，且提供的服務能夠滿足國外客戶的定製化要求。這主要得益於國內良好的供應鏈配套情況，客戶不用尋找多個分支。

另一個趨勢是海外客戶對產品的依賴程度較高，一旦他們對產品和服務滿意，就不願輕易更換供應商。海外客戶還能幫助我們拓寬思路和業務鏈條，開啟海外市場。儘管人形機器人現階段使用不多，但與國內行業一樣，海外商家也在思考如何使用它。海外客戶認為這些產品與他們在海外見到的不一樣，具有獨特性。

36氪：業內有人說：下一個十年，最值得做的就是人形機器人。二位如何看待火熱的人形機器人市場，各自的產品又是基於哪些考量？

吳健：這個包含很多因素，資本、政策導向以及產品技術的發展，共同形成了人形機器人現狀。這可能是一個行業執念，學院派希望儘快實現人形機器人的研製，企業也有同樣的期望。當前，人們正努力加速實現人形機器人的研製，無論採用何種技術路線或形態，目標都是創造出類似人類的機器人。不過，在行業中也存在對追求人形機器人的質疑。比如說是否一定需要雙足、靈巧的手和頭部？為什麼一定要模仿人類形態？人形機器人尚處於“襁褓”階段，許多崗位可以透過工業機器人和服務機器人來滿足需求。但總體來說，行業在融資和金融領域，關注度持續攀升，融資動輒數億，估值很容易達到獨角獸級別。

對於我們公司而言，仍然立足技術邊界，把對人形機器人的思考融入產品中，並逐步接近目標。行業中的做法多種多樣，人形機器人的形態、外觀設計和AI部分各有側重點。產業前期百家爭鳴、百花齊放的局面是積極的，各自的想法可以透過努力轉化為現實產品，在不同場景下得到應用。整個行業的目標是讓機器人為人類服務，進入各個場景並真正投入使用，而非僅僅是擺設。這種努力進一步吸引了資本關注和政策支援，形成了國內外良性競爭。

張笛：我們選擇輪足形式，是因為看到波士頓動力等廠商在足式機器人技術上的成就，以及市場上掃地機器人的普及。室內環境下，純輪式機器人可能是效率最高、效能最好、續航時間最長且價格最低的產品形式。但室外環境下，多足機器人可能更適合複雜地形，越障能力更強。但我們又意識到，現代人生活頻繁切換室內外環境，所以公司在純輪式和足式之間尋找平衡。這也是為什麼在2020年開始推出輪足型產品。

此外，公司還站在巨人的肩膀上，2020年的節點，自動駕駛技術的普及，甚至L4級別的自動駕駛呼之欲出，機器人的移動能力已有“破曉”趨勢。所以從技術維度看，公司應該從移動能力入手，積累特色技術和超前發展。

另外，雖然業內人士都有通用機器人的夢想，但我對未來十年人形機器人的看法持懷疑態度。機器人在某些場景中可能超越人類，為什麼不先發揮這些優勢，製作超人機器人？人類有機會創造新物種，但最終卻模仿自己的樣子，這可能缺乏想象力。有機會創造全新的矽基物種，為何不發揮想象力，創造更完美的設計。

36氪：機器人的價格一直備受關注，形態也和商業化緊密相連。商用清潔機器人的價格較固定，人形機器人區間較大，甚至下探到9.9萬，這對行業來說意味著什麼？

吳健：9.9萬確實是一個驚爆價。對於這個行業或產品而言，最終目的是使用人數增加，成本降低，價格變得人人都能負擔得起，這樣的產品才有意義。高價會導致需求減少，因此大家的目標都是儘快降低成本。行業中已經出現了價格戰的情況，每家公司都有自己的營銷策略。不同的場景和應用決定了付出的代價，對於定價策略，相信背後都有邏輯。對於我們公司而言，也在努力最佳化成本，降低價格到大眾可接受的範圍。

近年來，人形機器人之所以火爆，是因為它已不再是高不可攀的產品，而是大眾能夠觸及的。這激發了人們思考如何使用它的興趣。如果價格過高，人們可能根本不會考慮，感覺與自己無關。因此，行業中不斷推出低價產品，這首先是一件好事，能夠推動行業向大眾可接受的方向發展。同時也是良性競爭，促使大家想方設法最佳化成本，努力實現目標。但低價並不意味著質量或功能有所妥協，價格必須符合市場規律和價值規律。就像車輛、3C產品或手機，不同的定價策略反映了其市場定位。價格高低與公司的營銷策略有關，但必須遵循市場和價值規律。

張笛：機器人板塊價效比很重要。以家用服務機器人為例，它對整個機器人系統的要求與市面上常見的具身智慧機器人幾乎一致：需要有大腦、小腦、雲端支援，能夠在邊緣端執行小模型，具備感知和執行能力，每個關節都要求力量大，甚至可能需要進行力控、速度控制、位置控制等，同時又希望價格低廉。這類居家服務型機器人數量眾多，出貨量大，因為許多業務都建立在這一行業之上。

成本可能並非主要問題，甚至提到價格還有下降空間。但為什麼要這麼做？因為家用服務機器人板塊尚未達到基本需求滿足的水平，更像是超市裡的促銷裝或試吃，還需要等待才能提供真正的大餐。在超市試吃時，很少有人真正關心價格，賣家也可能不在意。這表明行業仍處於早期階段，未來的機器人機會可能在於具身智慧或泛通用機器人板塊。人形機器人可能是百家爭鳴中的一個點，但人們真正期待的是一個具有身體、能進行物理操作、靈活、在日常生活中出現並扮演重要角色的、有人格的機器人。

因此，現階段討論成本的意義不大，至少從供應商的角度來看，成本不一定是現階段的阻礙。可能需要在其他維度上多思考，以促進行業的發展。

36氪：國產機器人企業出海，更容易憑藉技術和產品獲得商業溢價，在人工協作層面上，海外市場機會也更大。兩家都參加了橫跨歐美、東南亞等地的展會，怎麼看不同地區的差異化表現？

吳健：海外客戶在人形機器人品類中的選擇不多。當看到中國生產的人形機器人產品時，他們會感到非常驚豔，說明國產產品在吸引海外客戶方面有很大的機會。但海外客戶對人形機器人並沒有明確的使用場景，不知道要用在哪裡，或者在提供家務服務方面，目前的產品確實還有一定距離。因此，海外客戶願意瞭解和嘗試這些新興事物，看看國產品牌提供的創新想法，但實際購買決策並不迅速，大多還在討論階段。不過也有一些特殊場景經過討論後確實可以落地，這種情況下，海外客戶的興趣會更濃厚。在歐洲，這種需求可能會更多一些；而像越南這樣的東南亞國家，現階段更多考慮的是生產力價值的體現，對人形機器人在生產力場景下的應用會做更多的探討。

區域之間的差異，可以類比為國內沿海與內陸之間的時間跨度差異。沿海地區人工成本早已上升，而非沿海地區相對較低，導致機械化程序存在時間差。海外新興市場還未達到需求釋放階段，需求增長相對緩慢，但在科研領域，仍有客戶尋找國產減速機產品。海外高校等研究機構因預算限制，可能會選擇國產品牌來滿足需求，不過從數量上看，這種需求還相對較弱。

總的來說，新興市場對機器人的需求相對較少，這可能和當地產業結構和經濟層級密切相關。非洲等地的工業發展程度可能尚未達到對機器人的需求階段，他們需要的不是人形機器人，而是其他形式的智慧裝備或具身智慧載體。

張笛：我們參加的海外展會都是機器人業務板塊，但核心部件的海外銷售業績更好。從營收規模、業務難度和盈利能力角度來看，核心部件表現更佳。這種情況讓我們意識到，機器人板塊還處於非常早期階段，尚未達到盈利點。參加展會的核心目的是為未來盈利機會投資，無論是在美國、日本、還是沙特、德國，本質上是投資，為未來儲備資訊，獲取行業知識，瞭解客戶需求。

出海通常被理解為面向西方發達國家，可能因為這些國家的收入與國記憶體在較大差距，因此能獲得較好的利潤。但隨著國內的發展，尤其是對於年輕一代和我們整個團隊而言，國內對比海外其實並沒有太大差距。雖然在生活習慣上仍有差異，但我們的收入水平正在快速崛起。因此，國內也有巨大的市場機會。對於終端型產品，出海的主要邏輯是因為海外用工成本較高，購買人力替代型產品有動力，甚至可能是剛需。不僅西方，中東等地區也有這類剛需，收入水平或勞動力價格不亞於西方。所以一些新興市場，比如非洲和東南亞也存在機會，像機器人的核心部件和供應鏈都有機會出海，在當地建立起商業合作。

36氪：國產機器人企業規模化量產的前提，是具備核心零部件的供給能力。請兩位談談供應鏈優勢如何幫助機器人企業更快出海？

張笛：核心部件無疑是國內製造業的強項，因為國內製造業在當前世界中確實表現出色，我們無需過分謙虛。在這樣的環境下，製造業的本質是將產品製造出來的這個過程，這包括“如何製造”和製造過程本身。如何製造可能涉及一些軟性知識和技術訣竅（know how）；而製造過程實際上就是傳統意義上的供應鏈，例如需要某個部件時，能夠找到購買鋼材和鐵材的地方。

我理解的供應鏈，首先是“如何製造”和“造”這兩個方面的集合。從供應鏈的角度來看，海外許多面向家庭消費的品牌和製造商，在產品迭代速度上確實與國記憶體在一定差距，這很大程度上是因為國內供應鏈水平相對較好。“造”的過程更依賴於長期的積累和在製造業崗位上的堅守。但我們需要認識到，know how和技術需求、指標的不斷更新才是推動“如何製造”方面提升的關鍵。歷史上許多國家曾經都是製造業的強國，但最終由於各種原因，製造業的發展受到了影響。

因此，對於仍然紮根國內的終端廠商來說，無論是打算將產品銷往海外，還是以服務的形式滿足海外客戶需求，這都是一個顯著的優勢。然而，一旦供應鏈走出國門，整個敘事就會發生變化，每個國家都有獨特的需求。即使在非洲，機器人也會有其特定的產品形式，能夠在行業內推廣。只要能夠在當地研究民眾的真正需求，也能夠創造供應鏈出海的成功。

吳健：機器人供應鏈在國內的整體能力是顯而易見的，我們的產品之所以能涵蓋減速機、協作、複合、人形等多個品類，就是源於我們對自身供應鏈的打造，同時也依靠國產機器人供應鏈的支援，我們才能為全球使用者提供幫助。儘管我們公司在出海方面的經驗尚淺，但可以類比的是，國產新能源汽車和消費類電子產品在海外市場的推廣並不總是以整機形式出現。行業中有許多做法值得我們學習和借鑑，同時，我們也有必要在某些層面上保護我們的底層能力，以避免出現不可預料的情況。

36氪：不同品類的機器人產品在商業化表現上存在非同步性。從兩位各自的角度出發，你們覺得未來行業要突破哪些技術難點，才能更容易賺到錢？

張笛：我們將願景直接體現在公司名稱Direct Drive Tech中，不僅是對公司未來的展望或期待，也是對整個行業的認知。我們認為，需要的是簡化複雜性，儘可能地讓機器人變得更加簡單。歷史上的無數例子告訴我們，只有簡單的技術成果才有機會真正普及到大眾生活中。例如，如果我們現在仍在使用電子管，那麼這次會議可能無法實現，因為只有電晶體的存在，我們才有了眾多優秀的半導體裝置，服務於千家萬戶。電晶體與電子管之間的差異並非在於功能上的絕對優勢，在某些行業，電晶體可能還不如電子管。電晶體之所以勝出，就是因為它簡單，做得更小，能夠降低生產成本，使產品更便捷、更直接、更簡化。

類似的例子還有新能源車與燃油車的競爭，以及石英鐘的普及使普通民眾擁有準確時間。因此，我們希望利用更簡單的技術，使機器人儘可能簡單，簡單性更有利於推廣，更有可能使智慧機器人成為每個家庭的一部分，成為一種全新的產品或物種。

吳健：人形機器人是一個綜合性產品，涉及多個專業領域，確實存在不同的技術難題。從生命的角度來看，地球已有46億年的歷史，而人類只是其中非常短暫的一個時間段。人形機器人的發展僅幾十年，相對於這個宏大的時間尺度，它仍處於非常早期和原始的狀態。這其中涉及生物學、人工智慧以及底層硬體等多個環節，仍有許多問題亟待解決或需要攻克。

在行業內，製造出人形機器人的身體已實現，但如何教育它，使其變得更聰明，動作更協調，則是後續的挑戰。儘管人工智慧領域有大模型的支援，但人類對自身理解尚且有限的情況下，教會機器人進行更靈活的動作或更深層的思考存在一些難以逾越的障礙，這是必須面對且不能迴避的現實。同時我們也高興地看到，在眾多行業資源的支援下，國產機器人行業在零部件、大模型、算力等方面能力有所提高。

但我們也必須認識到，要有一個簡單且價格合理的產品，讓大眾都能使用，這就涉及製造成本和使用成本。日本或海外的一些人形機器人曾經代表了高水平，但由於成本高昂，無法普及，最終專案被暫停甚至永久取消。我們現在要解決的問題除了技術層面的挑戰，還要解決成本問題。在成本約束下，讓技術能夠達到大眾可接受的水平，否則即使技術實現，如果成本太高，普及也會遇到很多問題。

例如，新能源車因價格足夠便宜，使用的人越來越多，已佔據市場一半以上份額。同樣，人形機器人技術，包括零部件、執行器、機械傳動、感測器、扭矩、導航、鐳射、視覺等，大家都在不斷提升效能並降低成本。最終，整個行業將在相對理想的成本約束下實現大眾所期望的功能，並達到一定的效能。到那時，我們才能說技術是可達的，大家才能真正使用起來。

36氪：硬體公司的成本問題至關重要，前期投入過大，實際效益需要一段時間形成閉環。請問二位如何平衡前期投入成本與實際效益？

張笛：如何平衡未來和現在？哪怕對於很成熟的企業家來說，這都是每天在思考的問題。為什麼需要平衡？因為既不想變得毫無價值，也不想無法生存。我的回答是：既要關注未來，也要關注現在。在這個維度上，每個時間節點下對未來的投入和對現在的管理，都不是一個統一的答案，這與每個公司的現狀、所處的行業相關。

對於未來，本末科技是非常樂觀、積極。首先我們看到整個行業逐漸接受簡化的設計理念，採用直驅機器人關節的概念。直驅技術在商業市場上也得到了一些驗證和客戶認可，這些客戶與我們一同成長，這也是我們對未來在核心部件板塊上保持樂觀的來源。也就是說，我們已經是推動泛機器人大賽道行業的創業公司，再向前推進邊界。除非我們看到某一天大家對直驅技術不再認可，或者某一天物理定律限制了直驅技術，或者我們的客戶拋棄我們，不再相信本末公司的交付能力。在沒有達到這個階段之前，我們都應該為未來做投入。對於機器人板塊，我們更加樂觀，因為我們看到未來十年，是機器人的十年。

目前而言，我們傾向於對現狀做悲觀的預測，稍微矯正一下整個團隊的狀態。不過即便這樣，我們也在積極地推廣新技術、新產品，這也是一種新的交付方法，交付團隊的小夥伴也承擔許多壓力。直驅技術在行業中逐漸被認可，需求也在逐漸上升，我們可能需要應對需求的波動。對於機器人板塊，我們真的要面向場景、擁抱客戶，可能要少談技術，多談產品，這是我們現在應該投入的方向。

吳健：對於核心零部件領域，它本質上是一個製造過程，尤其我們生產的諧波減速機，我們戲稱為“打鐵”，這是一種辛苦的工作，裝置投入也很大。我國的3C產業發展良好，原因在於電子產業的相關產業鏈已經非常成熟，各個製造環節已有大量的代工模式，如OEM、ODM等。而對於機器人的核心零部件，特別是在執行器領域，我們的產品具有特點和難度，裝置投入大，週期長。在這個行業，動輒投入數千萬、上億的資金。

我們公司規模相對較小，處於創業階段，因此需要尋找一條適合自己的道路，用較小的投入，逐步持續地增強我們的製造能力。在這個過程中，我們必須依賴自己的技術儲備來解決投入問題。簡單來說，當某些東西買不到或買不起時，就必須自己製作。例如，滾齒機、插齒機等裝置，購買可能需要數百萬人民幣，而自制則相對便宜很多。除了開礦鍊鋼外，其他製造環節我們都可以自己解決，形成了一個垂直整合的模式。這種模式能最大限度地控制整體投入，但對團隊的要求很高，時間跨度也會比較長。張總提到，站在不同的時間節點看待問題是很重要的。在早期，我們確實只能依靠時間換空間的方法來做事。

隨著公司的發展，我們也在加大裝置或製造能力的投入，這需要藉助資本的力量，依賴市場提供更多的資金支援，同時也要透過自身的主營業務和造血能力來獲取相應的投入。在我們這個階段，也在大力解決融資問題，加快步伐，抓住當前具身智慧發展的浪潮。結合資金和我們團隊的技術能力，我們仍然可以以相對低成本的方式快速前進，並透過這種方式爭取更多的利潤空間，使我們在成本控制等方面做得更好。

36氪：本地化是出海最大的攔路虎，業內也由此衍生了服務企業出海的小生態。二位對於出海企業避險、尋求服務公司方面有何建議？

吳健：參加海外展會時，確實遇到了一些風險。簡單而言，面向海外客戶時，法規是最重要的，特別是行業認證必須完成。另一方面，海外市場對智慧財產權非常重視。我們不僅在國內擁有專利，還必須在國外申請專利，為產品提供保障。此外，還存在商業風險。有時海外客戶可能會誇大其詞。在這種情況下，我們需要保持冷靜，特別是在與某些地區客戶溝通時，需要更加務實。

選擇配套服務公司方面，市場上有眾多選擇，主要考慮價效比是否能接受。其次，需要觀察與自己對接的業務人員的溝通是否暢通。還可以利用本地政府資源，透過商務部門等正規渠道開展業務。出海畢竟涉及跨越國門，身處異國他鄉，需要有強大的背書和海外支援，安全是首要考慮的因素。海外服務市場也存在魚龍混雜的情況，因此需要擦亮眼睛，儘管可能會遇到一些問題，但關鍵是要及時糾正。

張笛：首先，安規、法規以及必要的行業認證是准入門檻，這些是必須具備的。其次，要注意保護自己的智慧財產權。最後是訂單確定性，這個問題存在於任何階段、任何國家和地區、面對任何文化和任何人。跨國界後，訂單不確定性對公司商務團隊的要求會更高，我們能做的是加強商務團隊和市場團隊的判斷能力。訂單肯定會有，無論是確定的還是不確定的，它們將永遠並存，我們只能設法提升自己適應環境的能力。

至於服務公司選擇，可以從“術”和“道”兩個層面來考慮合作伙伴。在技術層面上，挑選合作伙伴的過程中，人的因素比技術本身更重要。出海的技術難度並不大，關鍵在於合規和提前準備。因此，是否有一個值得信賴的夥伴，無論是跨越邊境還是在目的地國家建立業務合作關係，都是至關重要的。對於新公司而言，選擇正確的合作伙伴非常重要。這涉及到與潛在合作伙伴進行深入溝通，瞭解彼此，建立信任。在某些情況下，個人關係可能比公司本身更重要。從戰略層面來看，出海不是最終目的，銷售產品才是，出海只是銷售產品的一種渠道。因此，專注於技術和產品的打磨是出海過程中的根本。

36氪：特斯拉前不久推出了Robotaxi無人駕駛計程車，請二位結合對此事的看法，給計劃出海或“出海中”企業三條錦囊妙計？

張笛：我們非常歡迎。我們有一條產品線就是利用直驅力控技術，進行駕駛模擬和駕駛模擬。未來，許多車輛會朝著線控駕駛的方向發展，儘管這可能還相對遙遠。但即使是Robotaxi，也需要一箇中臺在背後進行遠端接管和操作。在可預見的未來，中控平臺可能很難被完全取代，每10個或每100個Robotaxi背後，至少需要一位居中管理的協調員，以應對無法處理的情況。因此，從業務層面上講，我們非常歡迎，這可能為我們帶來新的商機。

對於出海企業，在跨越邊境或在海外尋找合作伙伴的過程中，合適的人至關重要。這個人不僅需要溝通順暢，其知識儲備、對行業的理解、對當地文化習俗的熟悉度，以及對跨境事務的知識儲備和認知，都是選擇合作伙伴時的重要考慮因素。在出海事務中，合作伙伴的個人素質往往比公司本身更重要。換句話說，當公司規模不是特別大時，合作伙伴的個人能力可能比公司整體更值得信任。在很多情況下，應該將信任放在個人身上，而非整個公司，儘管也存在一些例外。

此外，做好自己的產品同樣重要。出海並非最終目的，將產品推廣到客戶視野中，為客戶創造價值，滿足使用者需求，才是本質。這考驗的是產品本身，以及公司如何將價值凝聚在產品中，簡化複雜性，精準匹配客戶需求，設計出效能和功能相匹配的產品，這些是一家公司應鍛鍊的核心能力。

吳健：國際知名企業的一些新興技術和新產品，從某種意義上講，必然會引入到國內。畢竟，我國是一個巨大的單一市場，對任何公司來說都具有極大的吸引力。從技術或行業角度來看，我們肯定歡迎這種變化，需要有一些鯰魚效應來攪動傳統市場，並帶來產業的進一步升級和連鎖效應。在無人駕駛汽車領域，也體現了機器人技術的應用，尤其是在核心零部件環節。許多底層的感測器和執行器對於實現無人駕駛都是不可或缺的。對於我們這個層級的零部件企業來說，也存在很多機會。海外的Robotaxi等新產品進入後，帶動的不僅僅是計程車行業，還能讓更多人看到無人技術的應用。這可能會激發其他行業的創新思考。這時，它的作用就能帶動一大片，甚至可能促進社會重構，帶來無窮的想象空間。

結合我們的經驗，出海企業首先技術產品必須做得紮實。客戶購買產品是為了其效能，因此滿足客戶需求的程度直接決定了客戶的購買意願。我們在國內市場做好基礎，把產品技術做紮實，才有可能在海外市場開拓更廣闊的空間。其次，應積極擁抱海外市場。大膽邁出步伐，不畏過程中的困難，因為總有解決辦法，遇到問題就解決問題。第三，正如張總所講，選擇靠譜的海外合作伙伴非常關鍵，這可以使工作事半功倍。