上汽集團總裁賈建旭年中講話：學會“跪著做人”，才有站起來的那天

文丨趙宇 曾興

編輯丨宋瑋

上汽集團當前的危機感比任何時候都強。

今年前 9 個月，上汽集團共賣出近 265 萬輛車，同比下滑 21.6%。同期比亞迪銷量 274.8 萬輛，照這樣的趨勢，比亞迪全年銷量可能會超過上汽，上汽保持了 18 年的國內銷量冠軍或將易主。

上汽集團乘用車業務主要是上汽大眾、上汽通用兩大合資品牌，以及智己、榮威、飛凡等自主品牌。兩大合資品牌曾是上汽的利潤奶牛，如今反倒成為 “負擔”。

其中銷量下滑最厲害的是上汽通用（包含別克、凱迪拉克和雪佛蘭），前 9 個月銷量比去年同期少了六成，只有 27.8 萬輛。上汽大眾（包含上汽奧迪和斯柯達）、上汽通用五菱銷量個位數下滑，分別賣出 77.2 萬輛、84 萬輛。

銷量驟減導致上半年上汽通用淨虧損 22.7 億元，虧損幅度超過上汽大眾、上汽通用五菱等其他子公司貢獻的利潤總和，較去年同期扭盈為虧，拖累上半年上汽集團扣非淨利潤下滑超 80%、至 10.2 億元。

為了阻止銷量和份額進一步下降，9 月底，上汽通用將別克 2024 款昂科威的起售價降至 16.99 萬元，全系定價較三個月前上市時低約 6 萬元。凱迪拉克新款 XT5 的起售價為 26.59 萬元，比老款低 13.4 萬元。

上汽自主品牌銷售也承壓，包括榮威和名爵在內的上汽乘用車，前 9 個月銷量同比下滑 26%、至 48.1 萬輛。自主體系內唯一銷量保持增長的汽車品牌智己，9 月銷量是去年同期的三倍，但也只有 9155 輛，今年累計銷量 4.4 萬輛。

面對國內日趨激烈的競爭的同時，上汽海外業務即將面臨重要挑戰。

去年上汽集團出口和海外基地全年銷量 120.8 萬輛，在國內車企中排名第一，其中歐洲是上汽集團最大的海外市場。但上汽在這次歐盟反補貼調查中，被認定為不配合調查企業，面臨加徵的關稅稅率最高、達 36.3%。7 月起臨時反補貼稅率生效，當月開始，上汽集團出口和海外基地銷量連續三個月兩位數下滑。受此影響，今年前 9 個月，上汽海外市場銷量同比下滑 11.8%。

內憂外患之下，上汽集團管理層和子公司管理層頻繁變動。除了新董事長，多數新任命的管理層普遍年輕化，擁有技術、營銷、供應鏈、出海等方面一線業務經驗。

先是 7 月初原上汽集團董事長陳虹退休卸任，王曉秋接棒。王曉秋今年 60 歲，在上汽工作了 35 年，熟悉質量、採購、生產和零部件業務。他原先擔任的上汽集團總裁一職，由賈健旭接替。

賈建旭是位 75 後，去年底從原上汽大眾總經理升任上汽集團副總裁。在主管上汽大眾期間，制定了 “促油車、穩電車、上奧迪” 的戰略方針，同時進行內部組織架構調整，帶動了上汽大眾 ID. 家族銷量上升。

去年底與賈健旭一同升任上汽集團副總裁的還有兩位高管，分別是智己汽車 CEO 蔣峻、上汽乘用車分公司總經理兼飛凡汽車 CEO 吳冰。他們都是 70 後。

上汽集團各大業務板塊管理層也在逐步更新。8 月 9 日，原泛亞中心執行副總經理盧曉接替莊菁雄，擔任上汽通用總經理。上汽通用五菱原副總經理薛海濤接替陸一任上汽通用副總經理，負責市場營銷相關工作。

8 月 14 日，上汽大眾原黨委書記、銷售與市場執行副總經理俞經民任上汽乘用車分公司常務副總經理，原上汽乘用車業務規劃和專案管理部動力驅動平臺執行總監祝勇任上汽乘用車分公司副總經理。同日，上汽大眾宣佈，大眾品牌營銷事業部原執行總監傅強接替俞經民的職務。

我們獨家瞭解到，上汽集團近期舉行了 2024 年年中幹部大會，新任總裁賈建旭在會上說，在從燃油車向新能源轉型的壓力之下，上汽集團要實現整零協同，既要降低看得見的成本，也要降低看不見的成本，部分整車子品牌要用燃油車業務的利潤補貼電動車業務的虧損，先求生存、再謀發展。

在本次會議上，賈建旭還給上汽集團旗下各個整車子品牌提出了階段性工作目標、思路，涉及智己、上汽乘用車、上汽通用五菱、上汽大眾、上汽通用等業務板塊。

以下是賈建旭的口述。

“零部件公司別再想著賺錢，所有企業要支援整車”

今天，我要跟大家講一些想法。我就把自己解剖開，沒穿任何防彈衣，如果你們有子彈、有炮彈，儘管向我打。我還是要講。

李君（指上汽旗下智慧駕駛技術公司零束科技 CEO），你就是成本與能力中心，你不要搞什麼利潤中心。（如果是）利潤中心，就開始騙兄弟、害兄弟、騙乘用車、騙智已。對吧？騙智己又騙你自己，你是科學家你又不會騙，你這張臉就長得不像騙子，你還把自己作為利潤中心搞，要這麼賺錢，你想得太多了，你就是成本中心。

2019 年在延鋒（上汽集團汽車飾件供應商），我就告訴你了，你做成也上不了市，做不成也上不了市。下定決心把自己作為成本中心，以最好的成本、最好的能力貢獻給我們整車，讓整車賣好，金牌掛在你頭上。金牌後面也有它的一套激勵機制，大家要搞清楚。

2019 年，我回到延鋒，第一件事情就是把模具廠關掉。在座的各位都知道，我當時要把模具廠關掉，它最好的本事叫什麼——坑兄弟。要賺錢，成為利潤中心，一直說 “人人都是經營者”，最好自己賺錢、模具賣給內飾，然後再轉包，而且轉包把自己的能力全部轉包掉了。既然是轉包，你哪有什麼能力？你不就是開個旅遊公司嗎？打電話接單，（客戶）來了，然後再打電話外包。我們還有沒有類似的企業，大家去比一比，好吧 ?

所有企業要支援整車，我再次和大家明確，所有企業要支援整車。

“學會 ‘跪著做人’，才能有站起來那天”

我們要進一步發展我們的底座，大家說，假如要成為 FAST FOLLOWER，是不是這些東西都不要做？這必須要幹，要不發聲的幹，要悄悄的幹，要一鳴驚人的幹。聽懂我什麼意思嗎？要悄悄地幹，不要說，只幹。

然後，我們要一鳴驚人地幹，等出來的那一天就是驚豔，要讓所有人知道，我們是 FAST FOLLOWER，因為我們要 “跪著做人”，什麼叫跪著做人，就是永遠不要讓人看到你有多高。現在我們有很多幹部很驕傲，頭抬得比天還高，有用嗎？磚頭砸下來第一個砸死你。

我們要學會跪著做人，低調做人、高調做事，只有你跪著做人的時候，人家都不知道你有多高，等你哪天站起來的時候，你就會真正成為巨人。

自動駕駛、固態電池、全棧式電子電氣架構、高效能混合動力驅動系統。這是我們在七大底座以外的很核心的東西，同時，我最大的訴求是，擴大七大技術底座的使用者量。

我們的祖總（祖似傑），我們的 CTO 要成為最大的銷售員，賣技術，賣給誰？賣給合資企業，為什麼？我們上面是我們的成本，下面有一個分母就是我們的使用者，我要以極大的使用者來分攤成本，同時打造核心技術。今天，我們的國內總量有限，必須要用合資品牌的總量來分攤我的成本，讓我們變得更有競爭力，讓我可以有站起來那天，否則，我只能跪著。

“看得見的成本要降，看不見的成本也要降”

俞經民、樸春旭、付強、薛海濤、呂俊成，我跟你們講三段話。

第一段話，你們沒有熟悉期，你不要說你是新的，你們都不是新人，沒有熟悉期。為什麼集團挑著你們前線打仗，銷售你們沒有熟悉期，你們上戰場就得把槍抄起來，沒有其他選擇。

第二段話，我們所有的工作是為銷售，俞經民在大眾已經聽得耳朵出老繭了。這是我給他天大的壓力，我所有工作都是為銷售、為使用者。

我希望我們的銷售人員懂市場、敢預測、上效能、抓銷售。你們要懂市場，在我們規劃車型時，你們要用最嚴苛的詞語來鞭策我們，把這輛車做好，當它 SOP 的時候，這輛車是沒有毛病的，你們要盡所有的能力去銷售，不要再跟我說有毛病。

要大膽地預測，不要怕擔責任，我跟你們一起擔責任，我們要上效能。經銷商的效能要上，我們自己的效能也要上，經銷商效能是什麼？我們的網路必須健全、必須強壯、必須讓每個網路裡面的人都發揮最充分的效能。我們要會新營銷，我們所有主機廠的總經理、副總經理、銷售總經理必須要有 IP，另外，我懇請大家，有朋友圈的請你點贊。

我到大眾後，我有個好習慣，我夫人跟我說，你現在天天抱著手機不放，我懷疑你有問題。我給她看（自己的手機），我在點贊。上汽大眾，連經銷商的直播我都點贊。這是信心，因為一旦我點贊，我的朋友圈都看得到。我們需要傳播，我們太需要傳播上汽的正能量和我們上汽的聲音，這比什麼都重要。然後，見到媒體不要怵，要上去，要敢講，講我們的戰略。

第三段話，抓好線上和線下營銷工作。什麼是流量？不要給我看過程指標，我要直接指標，請財務部建立兩個指標：一個是降低獲客成本、提高轉化率。很簡單，分享一個笑話：我到上汽大眾第一天，辦公室主任給我一張表，我看到血差點吐出來，所有的部門總監全部綠燈，我的數字非紅即黃，基本上全是 “番茄炒蛋”。

為什麼？過程很好，結果很差。聲量很高，沒有線索、沒有轉化，有什麼用？

接下來，針對新營銷，我問大家要結果指標。獲客成本，我們都在降我們看得見的成本，你知道我們獲客成本一輛車要多少錢嗎？大眾，你算算，奧迪的獲客成本嚇得死人。你們陶總辛辛苦苦去降本，幾百塊、幾千塊，你那個數字是上萬的。我們要提高轉化率，我們要全價值鏈降本。我們一定要降低獲客成本、提高轉化，這才是讓我們成功的一個關鍵。

如果這個東西不提高，成本不下降，你有的麻煩了。降低成本很重要的一個方向，我又說大眾。因為我從大眾出來，我比較清楚，你有那麼多老使用者，你老使用者只要轉一點點回來，你現在都有數字鑰匙，都跟客戶直連了，老使用者能夠轉點進來就不得了，這個獲客成本是減低的。

上汽通用要 “樹信心、求生存、謀發展”，智己要 “擔創新、強聲量、上規模”

智已：擔創新、強聲量、上規模。今年還有什麼？有一件好事情，PURPLE 專案會為你助攻，奧迪專案為你助攻，這對我們來說太重要了。

上汽乘用車：提效能、理型譜、謀協同。謀什麼協同？大乘用車的同，我一定會跟董事長一起親自抓大乘用車的協同，因為這是我們成功的關鍵，這是我們唯一的希望。

通用五菱：重要的事情說三遍，向上、向上、向上，品牌向上、單車售價向上、利潤向上，我們必須向上。

上汽大眾：我從來沒有改過（目標），估計今年、明年都改不了，要改也是後年改。促油車、穩電車、上奧迪。因為我們沒（新）產品，只能繼續賣燃油車。我不斷地提出要提高燃油車市場份額，為什麼？因為競品越來越少了。這個池子越來越小、甬道越來越窄，裡面 “死了很多人”，那麼多先烈，你難道不能成為先驅嗎？因為你現在沒有產品，只能打進去。

促油車，提高燃油車的銷量，油車你賺錢；穩電車，電車你虧錢，你要穩著賣，把品牌頂起來穩著賣，把油車賺來的錢貼給電車；上奧迪，大家都說最近都在傳字母標，我為什麼那麼急，一直給你們發訊息，什麼是真正的奧迪 ?

奧迪叫 Vorsprung durch Technik，技術引領未來，這個叫奧迪。無論是四環標還是字母標，下面的這句 Slogan 是一樣的，Vorsprung durch Technik。這是我特意跟德國人談的，我們的 Slogan 是不是跟四環標一樣，他說對，因為你們賣四環，你們也賣奧迪。所以請你大肆宣傳，為什麼？因為奧迪的歷史就是來自於字母標，奧迪生下來就是字母標。這對我們來說很關鍵。同時要加持我們的智已，我們要騰飛。

關於奧迪品牌與上汽大眾之間的合作，今年 3 月，我們曾率先介紹，上汽大眾正參與奧迪品牌新車研發，將開發多款不同動力總成的全新產品。

上汽通用：樹信心、求生存、謀發展。第一個是員工信心，是自家人，要把員工的信心立起來。第二個是經銷商的信心，還有供應商的信心。信心，在現在的通用比什麼都珍貴。盧曉（上汽通用總經理），同不同意？薛海濤（上汽通用副總經理），你要把車賣好，打出一樣爆款就可以幹了，負面聲音會小很多。

“先提銷量再降成本，先求生存再謀發展”

我剛到大眾三個月時，有一天我走進陳虹總辦公室，他把我罵得劈頭蓋腦，說 “你去大眾什麼都不幹，我讓你降成本、讓你減人，你什麼都不幹。” 等他罵完，我沒做聲，拎著包出去了。我當時心裡想一件事情，這不是讓人增加信心。我第一件事情是要把車賣好，我跟俞經民商量了半天，認為我們唯一的機會就是 ID.3。7 月份，我們去說服老外，我們去曾毓群（注：寧德時代董事長）那邊做方案，一下把 ID.3 頂起來之後，從 9 月份開始，我們就大幅減員。你一定要有對沖，不能在聚光燈下做很多讓人失去信心的事，一定要把它頂起來。

盧曉說，“賈總，等下一部車子我再改”，你沒有機會了，你的時間已經錯過了。所以說，我們浪費的都是時間，不能再跟時間作對了，因為這個市場變得越來越殘酷了。你現在只能兩手抓，沒有選擇。同時，一定要把車賣好，然後拜託所有上汽人要講好通用的故事。我們要求生存，什麼叫求生存？什麼賺錢賣什麼。我們賣別克 GL8，我們賺錢、經銷商賺錢、供應商賺錢，我們一定要把信心豎起來，要生存，要謀發展，活下去才可以謀發展。

內外飾是老東西，座椅是老東西，大燈是老東西。如果你不把研發和採購有根本性的顛覆，你的成本很難降，因為什麼，你老東西的人都在，然後再加上零束的成本，你肯定每輛車的開發成本是上升的，絕對下降不了，因為原來零束那塊還沒有，你現在老東西都在，再加上零束，能便宜嗎 ?

我們要極大地降低技術中心成本，以及採購成本。你在外面能享受到這樣的待遇？享受不到這個待遇的。在上汽集團內部，我就打包給你，而且堅決不認人，你工程師就坐到我邊上來做。

這個叫 “整零同”，我們零部件和整車一條心。你要把你給別人最好的技術、最新的解決方案告訴我，我們在一起，這是根本，這是叫 “整零同”。另外，現在最大的問題就是，整車企業和零部件企業之間的博弈。我們如果比別人能夠更早劃清界限，更早結束這場博弈，我們也是成功的。

我曾經還聽到一個笑話，我們主機廠還在挖延鋒的人，這不是一個笑話嘛。變動成本變成固定成本，延鋒的人很貴的，浪費鈔票。我沒想明白。

移動出行板塊，吳冰拜託了，聚主業，不是搞整車聚主業，你們初心是什麼？原來幹什麼，現在還是幹什麼。不是原來做啥，現在卻亂七八糟的都去做、瞎做。

接下來我要到蘆總那邊去一次，然後再跟李君坐下來聊一聊，我們要把這個線儘快的畫出來。但是我要跟零部件企業打一個招呼，我要對不起你，因為很多將成為我們整車的核心競爭力，我不會放棄。你們的董事長徐平會理解我的，他整車出來的，我們在完成我們的發展同時，要藉助我們上汽集團在新賽道上面的核心競爭力，要儘快地化清整零的博弈，然後我們才能成功。

另外，我再提兩個要求，第一個要求，我們各位零部件企業，你們也是有合資合作的方法的，有的時候在床上睡了 30 年還站不起來，唯一的可能性是，你風癱了。我們有這種情況嗎？合資 30 年，他一直風癱。如果我們要離婚，跟我們外方離婚，還有多少人在交技術轉讓費。

“金融業務板塊要在最大程度上防範風險”

金融，賦能主業、防範風險，因為金融在這個行業就是存在風險，我們必須要在最大程度上防範風險，但是你們要賦能主業。衛總（衛勇，上汽通用汽車金融董事長），那個保險公司我非常支援，我 2018 年在歐洲就想成立一家保險公司，這對我們的整車銷售會起到很大作用，包括在直聯客戶上會有很大幫助。

加快發展速度我肯定支援，但是我們要防範風險。我在這裡呼籲一下，各位主機廠的銷售老大，你們也要承擔不可磨滅的責任，不要把這些東西全部推向金融板塊，我們要形成合力，你們要保證，只有 “車在、證在、鑰匙在”，金融企業才敢放貸。

所有的責任，最後為什麼是由金融企業來兜底？往上挖了一個坑，你們有逃不掉的干係，所有主機廠的銷售副總必須要看出，經銷商網路出現問題，不止我們，所有經銷商都出現問題了，他們資金出現問題之後怎麼辦？我們只有大家共同擔起這個責任，才能確保我們的金融事業能夠發展得更好。

金融是對我們本業進行助力的，我們千萬要重視，但是金融一定要抗風險。

題圖來源：視覺中國

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